笔者多年从事ERP的甲方实施顾问和项目经理工作，也在企业财务总监岗位上主导过企业ERP的实施。从各个角度亲身体会过ERP的实施过程，现从顾问公司的角度对ERP事业部的建设谈一点自己的感想。
不同产品的厂商和服务商，根据自身的发展战略，有着与之相匹配的组织架构和建设体系。通常的事业部都是各职能部门划分清晰，扁平化管理，各部门各司其职又相互协作，构成完整的事业部管理体系。这种体系最大的好处就是职责清晰，功能完整，是多年运营趋于成熟的结果。但是，对于处在成长期的产品和团队，再加上ERP产品本身的特殊性，笔者认为变换一种设计可弥补一些原有体系的缺陷。如下图：
通常的ERP项目从项目机会出现到项目结束，大致的过程和节点差不多，几个关键节点把控好就可以，但是对于处在成长期的产品和团队在资源严重不足的情况下，按照这样的模式进行运作就会显得捉襟见肘，导致对重点资源的利用率不高或难以达到期望的效果。
ERP产品的成熟度是根据项目客户的需求进行磨合和调整的。在签订项目合同、项目实施的过程中，都需要对客户的需求进行合理的判断和把控，对需求背后的业务逻辑应当有深刻的认识，不能一味满足客户要求而过度或违背ERP逻辑进行开发。
ERP产品销售和一般的产品销售在商业模式上有些微的区别。通常的项目销售会由负责商务谈判的销售人员和售前顾问组成的团队同目标客户进行商务谈判，销售部门不在品控范围内，但有时销售人员的专业度会影响项目质量和客户满意度。对于专业度不高的销售人员，在商务过程中对客户过度承诺，或者无意识地误导客户，都会给实施团队带来困扰，成为影响客户满意度的潜在风险。
项目经理对项目计划和项目方案的把控需要较高的专业度，决定着项目交付的质量，这就需要有丰富的项目经验和项目控制能力。
专业的顾问团队建设对于公司的发展尤为重要。在项目实施过程中搭建好顾问团队，以老带新，进行顾问团队的建设是十分必要的，对于售后服务团队最好是由有项目经验的顾问组成。目前人才市场上现有成熟顾问不多，所以新顾问的选择和培养就显得尤为重要。
目前国外ERP产品服务商普遍规模较小，服务水准参差不齐，交付能力受到一定程度的制约。通常情况下，公司没有自己固定的售后客服团队，都是由实施顾问兼任，所以建议售后服务由公司培养成立客服部而不是外包。
综上所述，我们可以看到，这些关键点都需要有较高专业度的资深顾问去进行把控，整个ERP项目才能比较高质量的完成交付。但是在国内ERP领域长期由国产软件占主导地位，所以导致实施顾问团队都是偏软件操作的技术人员，从事ERP咨询的专业业务人员不多。国外大型软件的供应商服务团队规模普遍较小，市场上真正好的大型软件顾问缺乏，这些也制约了项目的交付质量和进度及售后服务的质量。
所以我们可以集中高级资深顾问成立品控部。对ERP项目的全过程进行品质管理，但是不管理任何部门除涉及项目质量外的其它事务，比如部门的人员、预算、业务发展等，仅就具体ERP项目的质量进行管控。比如：
● 对项目上的产品开发需求和方案、进度进行把控。协调产品开发部按照经批准的方案和项目进行产品开发。
● 对重点客户的项目，进行关键节点的售前技术支持。
● 对重点项目的计划和解决方案进行审批。
● 对分包商进行评估和确立业务范围和项目质量验收。
● 对项目实施顾问团队进行人员业务考核。
● 对完成的重点项目进行审计。
● 制定项目实施标准。
这样能从关键的点对项目质量进行控制，集中高级资深顾问在最关键节点的管控上，从而充分利用优势资源。